Stratégie et objectifs en matière de qualité
Au CNP la stratégie de qualité repose sur les éléments suivants :

• mise à disposition d’outils, de procédures, et de moyens de mesure aptes à permettre la lisibilité et le suivi de ses activités (data-driven decision making),
• la capacité à produire des données fiables, objectives et documentées doit être davantage développée afin d’informer utilement les processus décisionnels (data-driven decision-making),
• une bonne gouvernance permettant de maintenir l’alignement entre les instances décisionnelles et exécutives de l’institution, de maintenir le "cap" et de servir comme un instrument d’aide au changement,
• le développement d'une culture institutionnelle agile valorisant la dimension humaine, l'autonomie de gestion, la responsabilisation, l'initiative et le droit à l'erreur,
• adoption de bonnes pratiques reconnues par la communauté scientifique(Evidence‐Based Practice).

En outre la stratégie qualité est constamment inspirée par les valeurs institutionnelles :
- Humanité
Le respect de la dignité humaine est le pilier du concept de prise en charge. La personne malade est reconnue dans sa qualité d’être humain, disposant de ressources personnelles et de volonté autonome. Le·la patient·e est invité·e à être acteur·e de son projet thérapeutique et le CNP favorise sa participation à la prise de décision, à cette fin, il·elle est informé·e de manière utile, neutre et adaptée.
-  Confiance
La collaboration est basée sur la confiance et le respect mutuels. Toutes les fonctions sont nécessaires et contribuent à la mission du CNP en faveur des personnes souffrant de troubles mentaux. Par la confiance, le CNP favorise l’autonomie, l’esprit d’initiative et la responsabilité individuelle. La confrontation positive est promue ainsi que la critique constructive lors de débats internes; le respect des engagements et l’implémentation des décisions prises en découlent.
- Ouverture
Le CNP initie, entretient et développe des relations de collaboration et de partenariat visant la promotion de la santé mentale, la prise en charge et la prévention des troubles psychiques dans le canton. L’écoute des partenaires est privilégiée et des solutions sous forme d’expertise et de transfert de compétences sont proposées. Le CNP encourage la collaboration avec la patientèle et de ses proches, la communauté et les entités pertinentes lors de la mise en place des projets thérapeutiques individuels.
- Excellence
Le CNP vise l’excellence des prestations et l’amélioration continue. La satisfaction de la patientèle, ainsi que l’adoption de bonnes pratiques reconnues par la communauté scientifique sont la mesure de la qualité des soins prodigués. Il encourage le partage d’expériences avec ses homologues aux niveaux national et international. Le CNP est à la pointe des nouveaux concepts de prise en charge psychiatrique.
- Innovation
Face à l’évolution des réalités, le CNP fait preuve d’agilité, il explore de nouvelles solutions et vise à innover dans les prestations délivrées ainsi que les pratiques managériales. Le personnel accueille le changement avec enthousiasme et esprit constructif.

Stratégie 23-30
Résumé : 
Pourquoi des options stratégiques
Notre offre en soins psychiatriques doit constamment s’adapter à l’évolution de la population que nous prenons en charge et aux bonnes pratiques dans ce domaine. En tant qu’établissement de droit public, nous élaborons tous les sept ans des options stratégiques qui sont soumises aux autorités du canton de Neuchâtel pour approbation. Ces options stratégiques reposent sur une analyse des besoins à venir et formulent différentes mesures à mettre en place, afin de nous permettre de continuer à offrir des prestations adaptées et de haute qualité aux Neuchâteloises et Neuchâtelois de demain. 
Les besoins à venir en santé mentale
Dans les prochaines années, selon l’OMS, les troubles mentaux représenteront la principale cause de morbidité dans les pays industrialisés. Les sondages effectués ces dernières années indiquent aussi une détérioration en constante augmentation de l’état de santé mentale générale, notamment chez les jeunes. Au niveau de l’évolution démographique, le vieillissement de la population va amener une augmentation de la demande de soins spécifiques aux troubles cognitifs liés à l’âge. Ces facteurs, et de nombreux autres encore, indiquent que les besoins en soins en santé mentale vont augmenter de façon importante dans le futur. Entre 2023 et 2030, notre institution doit donc s’adapter pour faire face à cette augmentation et répondre de façon ciblée aux différents troubles qui touchent de plus en plus la population. Ces prestations doivent aussi répondre aux meilleurs standards de qualité issus de la recherche dans le domaine psychiatrique et être financièrement viables. 
AXE 1 : QUALITE CLINIQUE Les mesures à prendre au niveau de la clinique
Notre objectif principal est de préserver au maximum le lien social et la qualité de vie des patient·e·s et de leurs proches, en offrant une prise en charge au plus proche de leur lieu de vie. Dans la lignée de nos options stratégiques 2015-2022, notre institution planifie entre 2023 et 2030 de renforcer et développer les prestations ambulatoires et mobiles afin d’agir, dès que cela est possible, directement au domicile des patient·e·s, mais aussi dans les EMS et dans toutes les institutions sociosanitaires de la région. Il est également essentiel que les prestations de santé mentale soient mieux intégrées dans le parcours de soin général de la population. Notre axe stratégique principal consiste à créer un véritable réseau de soins avec tous les acteurs du domaine sociosanitaire de la région, privé ou public. Cette collaboration étroite doit permettre de renforcer la qualité de la prise en charge générale du·de la patient·e, mais aussi une meilleure détection des troubles psychiques dans la population. 
AXE 2 : RESSOURCES HUMAINES Pénurie de personnel : stratégie RH
L’augmentation des consultations amène naturellement un besoin renforcé de personnel qualifié et formé. Or, le domaine de la santé est déjà confronté à des difficultés de recrutement. Pour faire face à ce défi, notre institution veut développer une politique propre à cette problématique, qui permettra de faire rayonner son statut d’employeur, d’attirer des talents et de motiver son personnel à rester travailler dans ses différents services. L’une des clés de cette stratégie repose notamment sur le développement de la recherche et de notre offre de formation continue en soins en santé mentale. Elle doit s’adresser à nos collaborateurs et collaboratrices, mais aussi à tous les acteurs et actrices du domaine sociosanitaire de la région. 
AXE 3 : INFRASTRUCTURES Un projet architectural
Les établissements de soins du site de Préfargier ne répondent plus aux normes en vigueur aujourd’hui, et nécessitent d’importants travaux. Notre stratégie 2023-2030 intègre une nouvelle vision architecturale du site de Préfargier, qui permettra de répondre aux besoins de la psychiatrie actuelle et future, dans le respect de l’héritage historique et culturel du site. 
AXE 4 : GOUVERNANCE Une gouvernance adaptée et des valeurs perceptibles à chaque étape
Pour face aux multiples défis mis en lumière dans le rapport des options stratégiques, différentes mesures de gouvernance sont aussi identifiées. Au niveau financier, le plan esquissé doit permettre à notre institution d’évoluer en gardant le même ratio qu’aujourd’hui entre subvention publique et recettes. En termes de culture d’entreprise et d’image auprès de nos partenaires et de la population, notre institution planifie de renforcer encore la mise en œuvre concrète de ses valeurs fondamentales que sont l’humanité, la confiance, l’ouverture, l’excellence et l’innovation, en les intégrant au cœur de chacune de ses mesures.

2-3 points essentiels en matière de qualité

• mise à jour de l'organisation structurelle de l'institution menée tout au long de l'année 2023 en concrétisant le principe d'autonomie des unités de gestion. Le fonctionnement matriciel assure l'interdépendance entre la gouvernance institutionnelle (directions métiers) et la gouvernance clinique (départements) en établissant une double ligne hiérarchique (ligne managériale et ligne métier) au sein de l'institution,
• mise en place de procédures informatisées. Il a été possible ainsi de simplifier et d'automatiser le processus des CIRS, celui de la gestion des transports patients, la gestion de files actives de certaines unités, et la gestion des mains courantes (ordre du jour/procès-verbaux) de séances,
• réalisation de 3 audits externes (un sur le climat de travail, un deuxième sur la réputation du CNP et un troisième sur les processus cliniques et administratifs - en cours) afin de définir les mesures d’amélioration et leur priorisation en vue de la mise en œuvre de la stratégie 23-30,
• les 3 domaines thématiques suivants ont été priorisés sur la base des premières publications de la CFQ :

          o culture de la qualité et de la sécurité,
          o prévention des infections et hygiène à l’hôpital,
          o prévention du suicide.

• création de la Commission de confidentialité des données patients du CNP (CCDP) ayant pour mission la surveillance des accès aux données patients notamment pour le dossier électronique du·dela patient·e (DIP). Cette commission est soutenue par une sous-commission nommée Organe Préparatoire (OP), qui lui soumet des propositions d'adaptation des accès et s'occupe des améliorations techniques du DIP.

Objectifs atteints en matière de qualité
PPO : 

• tous les responsables d'unité de gestion ont effectué une revue documentaire complète afin de mettre à jour et de standardiser les pratiques lorsque cela était possible.
• Parallèlement, le second semestre a permis d'établir les objectifs pour 2024, comprenant 311 objectifs répartis dans tous les domaines d'activités (dont 140 objectifs spécifiques à la clinique).

CCDP :
Un règlement d'application a été finalisé et la CCDP est mise en œuvre conformément à son règlement : elle traite et valide les problématiques d'accès apportées par l'Organe préparatoire.

Au niveau des objectifs spécifiques aux "Domaines thématiques" atteints durant 2023, nous pouvons citer notamment :

• Culture de la qualité et de la sécurité :
• La Commission de révision des pratiques cliniques (CRPC) est constituée. Elle correspond à l'utilisation systématique des cercles de qualité". Elle se réunit régulièrement.

o  La CRPC a analysé systématiquement tous les événements critiques / indésirables signalés depuis l'été 2023

o  La CRPC a émis des propositions d'améliorations dès lors.

o  Les gestes auto-dommageables font maintenant partie des événements systématiquement signalés, de même que les erreurs de gestion des stupéfiants.
• Une première Peer Review est conduite au sein de l'institution.
• Prévention des infections et hygiène à l'hôpital : Analyse du processus en cours
• Pour ce qui est de la prévention du suicide, il faut relever l'extension de l'usage d'une bonne pratique préventive : Méthode ASSIP (Attempted Suicide Short Intervention Programm) ainsi que de la systématisation d'une méthode d'évaluation structurée du risque à l'entrée.

Evolution de la qualité pour les années à venir
La planification des années à venir s'articulera autour de l'élaboration et la mise en œuvre des stratégies mentionnées précédemment, englobant une variété de thèmes, tels que la révision de la qualité clinique, la prise en compte des pathologies émergentes et des populations spécifiques (notamment les migrants) ou vulnérables, la promotion d'alternatives à l'hospitalisation et la révision des capacités hospitalières. Pour atteindre ces objectifs ambitieux, un travail approfondi sur les métiers cliniques et le renforcement de notre Institut de Formation et de Recherche en Santé Mentale (IFRSM) sont nécessaires. Une attention particulière sera accordée à la gouvernance institutionnelle avec un focus sur l'agilité et à l'accentuation de la numérisation des données. Parallèlement, une refonte des infrastructures et des locaux du CNP est envisagée.

La signature de la Convention pour la qualité entre H+ et le Conseil fédéral aura pour effet évident de :

1. créer, structurer, gérer et prouver un SMQ (Système de management de la qualité) selon les premiers documents transmis par H+ en décembre 2023,
2. créer, structurer, gérer et prouver les bonnes pratiques ventilées par Domaines thématiques et transmises par H+.

La loi cantonale sur le CNP (LCNP) attribue à l'institution les buts de collaborer avec les institutions partenaires et les professionnels pour élaborer et mettre en œuvre la politique de santé publique concernant les patient·e·s souffrant de problèmes de santé mentale. Il travaille également à la mise en oeuvre de la planification sanitaire définie par le Conseil d’État, en fournissant une gamme de services tels que des lits aigus, des lits de moyens séjours, des établissements résidentiels, des structures intermédiaires et des services ambulatoires. Dans ce cadre, il maintient une diversité d'approches thérapeutiques disponibles et favorise l'accès aux services ambulatoires, en veillant à avoir des unités dans les zones urbaines et des antennes dans les régions. De plus, le CNP s'efforce de gérer efficacement les coûts du système de santé en utilisant de manière optimale les ressources disponibles. En outre, il contribue à la formation postgraduée des psychiatres-psychothérapeutes et des psychologues-psychothérapeutes, tout en jouant un rôle actif dans la prévention des maladies mentales.

Au CNP, les responsabilités sont définie selon l'organisation suivantes : 

La Direction générale (DIRGEN), organe collégial composé des six directeur·rice·s et présidé par le·la directeur·rice général·e, porte la responsabilité de :

• décider de l’allocation et la distribution des ressources,
• garantir une gestion prévisionnelle des ressources et des talents,
• porter l’orientation politique de l’institution,
• définir les standards de qualité métier et fournir le support nécessaire.

Lorsque la compétence de la Direction générale est sollicitée sur des sujets qui concernent la gouvernance clinique, la DIRGEN siège en comité élargi (CODIR). Le CODIR intègre ainsi les médecins chefs et infirmier·e·s chef·fe·s des quatre départements (CNPad1, CNPad2, CNPea, CNPâa) qui siègent, chacun de plein droit, au CODIR. 

Le CODIR porte la responsabilité de :

• initier la rédaction de politiques, lignes directrices ou concepts à soumettre à la DIRGEN pour approbation et/ou validation,
• mandater le collège clinique ou un comité inter-directions au besoin,
• débattre des propositions formulées par les comités inter-directions, le collège clinique ou d’autres membres du CODIR et prendre des décisions en conséquence,
• analyser les propositions du collège clinique en matière d’ajustement des pratiques et valider de nouvelles orientations institutionnelles en matière de gouvernance clinique,
• valider des procédures, règlements ou autre documentation dont le contenu impacte plusieurs Directions ou Départements,
• débattre des activité hors PPO pour orienter la décision DIRGEN d’allocation de ressources extraordinaires.

Afin d’informer le processus décisionnel, la Direction générale (qu’elle soit réunie en DIRGEN ou en CODIR) peut se prévaloir de l’avis d’instances consultatives, notamment du collège clinique.

Le collège clinique est une commission permanente au sens de l’art 40 de la LCNP et a pour mission de chercher à améliorer la qualité et la sécurité des prestations cliniques. En émanent les commissions suivantes : 

• Commission de révision des pratiques cliniques (CRPC),
• Commission des médicaments (ComMed),
• Commission dossier patient (CDP).

Le CODIR s'appuie en sus sur deux organes internes pour conduire la qualité :

• le Bureau de pilotage institutionnel (BPI), qui a pour mission d’assurer le bon fonctionnement du secrétariat de direction et d’assister le·la Directeur·rice général·e dans l’activité de pilotage institutionnel en assurant expertise méthodologique notamment en matière de suivi des activités et des résultats, gestion documentaire, analyse des risques et gestion de crise.

• le Bureau de qualité clinique (BQC) qui porte la responsabilité de la qualité clinique et organise et représente les activités du CCL et de ses commissions (notamment: mise en œuvre des exigences CFQ et ANQ, amélioration continue, analyse et mise à disposition d'indicateurs, uniformisation de la documentation clinique).

Les fondements directeurs sur lesquels ces organes s'appuient, sont notamment la définition de la psychiatrie de haute qualité qui :

• s’oriente vers le rétablissement et vise une vie accomplie plutôt que la disparition totale des symptômes,
• respecte la liberté individuelle et les droits des patient·e·s,
• favorise l’"empowerment" du·de la patient·e et les relations sociales,
• entretient et développe des relations de collaboration et partenariat avec le·la patient·e, ses proches, la communauté et l’ensemble du réseau socio-sanitaire,
• s’appuie sur le modèle de soins équilibrés, en soutenant les soins de premier recours et le réseau socio-sanitaire local, en offrant des prestations de psychiatrie spécialisées et des prises en charge complexes et pluridisciplinaires comprenant des alternatives à l’hospitalisation,
• évolue en fonction des besoins des patient·e·s en suivant la trajectoire de la personne plutôt que celle dictées par les structures,
• vise l’amélioration continue et l’adoption des bonnes pratiques scientifiquement reconnues,
• promeut le partage d’expériences à niveau national et international,
• se maintient à la pointe des nouveaux concepts de prise en charge psychiatrique,
• s’appuie sur des données mesurant la qualité des prestations fournies.

La gestion de la qualité est représentée au niveau de la direction.

La gestion de la qualité est du ressort de la direction, comme fonction horizontale.

Pour l’unité de qualité indiquée ci-dessus, un pourcentage de travail de 170 est disponible.